Casualment, gairebé ha coincidit en el temps amb la presentació de l’Estratègia IA 2030 de la Generalitat a Brusel·les, que també marca un full de ruta interessant en aquesta tecnologia i ens posiciona, però caldrà estar amatents als recursos que s’hi dediquin i a la seva implementació. Però son passes que sumen.

Tornem a la guia i la seva visió global: no és un document tecnològic, si no que marca objectius generals i què ens cal per aconseguir-los, i fa una anàlisi de la situació actual a nivell d’empresa, administració i serveis oferts.

Destaco alguns punts²:

3.2 La paradoxa del talent invisible

Amb tots aquests actius, per què Catalunya no és ja un referent europeu de transformació digital? La resposta no és manca de talent ni de capacitat. El problema és estructural: una part significativa del talent tecnològic català treballa per a empreses que no estan legalment establertes a Catalunya.

Treballem aquí, formem la gent aquí, però les empreses son de fora (bé perquè hi vinguin, bé perquè hi ha països on és més fàcil crear-les). Un país d’emprenedors on costa d’emprendre.

3.3 El coll d’ampolla de l’administració digital

La barrera principal no és fiscal. Els tipus impositius espanyols i catalans no són especialment desfavorables en el context europeu. La barrera és la fricció administrativa: el temps, la incertesa i la complexitat dels processos per crear i operar una empresa.

[…]

L’administració digital catalana i espanyola no ha estat construïda amb una orientació al cas d’ús. Les aplicacions i portals s’han contractat a empreses que tenien incentius per perpetuar la seva existència i maximitzar la facturació, no per optimitzar l’experiència de l’usuari final. El resultat és un laberint de certificats digitals, sistemes incompatibles i processos que no es comuniquen entre si.

El cost d’aquest laberint no el paga l’administració: el paguen els ciutadans i, sobretot, les empreses.

Fricció administrativa és un concepte clau: ni finestreta única, ni processos únics, ni compartició de dades entre administracions (ai, la llei 30/92, on estarà?), ni processos digitalment pensats: processos digitals que reflecteixen normatives d’altres temps, controls d’altres temps, principis rectors basats en la desconfiança del peticionari, no en la confiança, i en demanar massa papers que la pròpia administració hauria de tenir: el cas d’ús.

Tot això és temps i diners que es perd en fer tràmits, contractar gestories o equips humans i navegar per burocràcies i tràmits que no son, precisament, amables en el llenguatge que usen (per bé que es facin esforços de millora).

3.4 El coll d’ampolla del talent públic

Hi ha una segona barrera, menys visible però tan estructural com la primera: l’administració catalana, avui, no pot contractar ni retenir el talent digital que necessita per transformar-se.

[…]

l’administració no pot competir pel talent sènior en les disciplines on el mercat paga més, precisament les disciplines que necessita amb més urgència.

[…]

Barreres d’accés basades en credencials formals. El sistema d’oposicions i els requisits de titulació universitària dels grups A1 i A2 exclouen una gran part del talent digital real: professionals formats a camins alternatius (bootcamps, autodidactes, carreres no lineals) que en l’àmbit privat són perfectament ocupables i sovint líders tècnics reconeguts. Les empreses digitals natives porten anys capitalitzant aquesta reserva de talent, renunciant explícitament a requerir títols universitaris per a la majoria de posicions tècniques, perquè la relació entre títol i capacitat pràctica en aquest sector s’ha debilitat dràsticament. L’administració, en canvi, la manté com a porta d’entrada per defecte.

[…]

Un sector públic que externalitza pràcticament tota la seva capacitat tècnica perd, per construcció, la memòria de producte, la iniciativa tecnològica i el control sobre els sistemes dels quals depenen els seus ciutadans

Aquest és un problema bàsic avui en dia: o es reforma com es proveeix de talent l’Administració (amb totes les garanties, és clar) i es facilita l’entrada, o la barrera serà massa alta. I en un moment de canvi de tecnologies, de manera de treballar, social, i d’amnèsia corporativa, això pot ser un problema.

La metodologia del GDS es basa en principis simples: equips multidisciplinaris (no compartiments departamentals), disseny centrat en l’usuari (no en els requisits funcionals dels funcionaris) i mesura de resultats (no de lliurables). La pregunta no és “hem lliurat el sistema?”, sinó “ha millorat l’experiència de l’usuari?”.

No és el tràmit pel tràmit (simplifico, ho sé), és en què ajuda el tràmit a l’usuari: cal polir, reformular, unificar tràmits i, si cal, eliminar-ne; pensar en la necessitat externa, no en l’estructura interna.

Tornem a una idea ja esmentada: una administració digital no és una administració digitalitzada. La primera és l’objectiu final, i implica, moltes vegades, reformes internes de maneres de treballar i equips. La segona és la part inicial de la primera (on, moltes vegades, es queden moltes administracions). El camí no és fàcil.

Resumint:

4.6 Lliçons comunes

• La voluntat política sostinguda és la variable crítica.
• La base legal ha de precedir la tecnologia.
• Les plataformes compartides multipliquen l’impacte.
• El talent intern és indispensable.
• L’orientació a l’usuari no és opcional.

I un últim punt (però no menys important), el nostre fet diferencial:

La llengua catalana com a actiu estratègic, no com a obligació El català no és un problema a resoldre: és un actiu diferencial que cap altre territori europeu pot replicar. […] Catalunya pot liderar la narrativa global de la sobirania lingüística en l’era de la IA.

Uns dels valors d’Europa és la nostra diversitat cultural: si els grans sistemes només parlen un o dos idiomes i es tradueixen d’entrada/sortida cap a d’altres, no reflecteixen les altres cultures: reflecteixen la cultura/llengua en que s’ha entrenat, sigui amb literatura pròpia o traduïda. Models entrenats (Aina) nativament en d’altres llengües poden reflectir molt més els valors de cada territori, societat o grup humà: això assegura la pervivència digital d’aquella cultura.

No és poc en un món globalitzat i globalitzador.

De les idees que en la guia esmenta, ja hi ha propostes en marxa, sigui de fet o en forma embrionària: la Caixa d’Eines Digital Catalana bé poden ser els serveis de l’AOC molt potenciats, i també es poden valoritzar els diferents grups informals i equips de treball de les diferents administracions, potenciant el treball en xarxa i conjunt entre diferents ens; no des d’una perspectiva de dalt a baix (top-down), si no de forma federada, en una xarxa d’igual a igual, on cadascú aporta on pot, sigui de manera econòmica, amb equips humans (talent i coneixement) o ambdues, però sempre amb visió general de la totalitat de l’administració³: la ciutadania veu l’administració, no les administracions: en un món globalitzat, el servei (l’accés) ha de ser únic, no fragmentat.

Si volem realment tenir un país digital, hem d’aplicar principis de treball digitals, entre d’altres:

• orientació al cas d’ús
• treball en equip
• compartició de coneixement
• obertura de codi

Això és el que, en un entorn digital, ha de fer una administració pública: gestionar el bé públic (temps, recursos i coneixements) de manera eficient. Qualsevol altra cosa no serà digitalitzar, serà aplicar tecnologia a processos i maneres de fer obsoletes.

A treballar. Tenim tots els ingredients.